Bienvenue sur La Suite Hcorpo, votre rendez-vous incontournable pour tout savoir sur les tendances et innovations du secteur du Business Travel. À chaque épisode, nos experts et invités vous dévoilent des analyses percutantes et des conseils pratiques, vous plongeant dans les coulisses de notre industrie.
Dans notre dernier épisode, nous avons exploré la dématérialisation des factures, en compagnie de Salomé Mogier, CCO Hcorpo, et Stéphane Marcel, CTO Gekko Group. Si vous l’avez manqué, écoutez-le dès maintenant en cliquant ici.
Aujourd’hui, nous vous proposons de découvrir comment la combinaison d’un programme hôtels performant et d’une stratégie de tarification dynamique peut véritablement transformer l’industrie. Fatiah Belhout, Global Account Management Director chez Hcorpo, partage ses précieuses analyses et son expertise sur ce sujet clé.
La Suite Hcorpo, votre podcast dédié au Business Travel, vous emmène au cœur des enjeux actuels du secteur !
Au programme de cet échange
- La révolution de la tarification dynamique : pourquoi les chaînes hôtelières changent de cap
- Tarification linéaire vs. tarification dynamique : décryptage
- Les audits tarifaires : un outil de contrôle et d’amélioration
- Le pouvoir du « Best-Buy » : accéder aux meilleurs tarifs, sans compromis
- Construire un programme hôtelier gagnant : conseils & accompagnement
1. La révolution de la tarification dynamique : pourquoi les chaînes hôtelières changent de cap
Thibault Barat
Aujourd’hui, j’ai le plaisir d’accueillir Fatiah Belhout, Directrice Account Management chez Hcorpo. Bonjour, Fatiah.
Fatiah Belhout
Bonjour à toutes et à tous ! Je suis ravie de te retrouver, Thibault, c’est toujours un plaisir d’échanger ensemble.
Thibault Barat
Le plaisir est partagé, d’autant plus que le sujet du jour est à la fois passionnant et complexe : la conception d’un programme hôtelier, avec un focus particulier sur la tarification dynamique. Pour commencer, pourrais-tu nous expliquer ce que recouvrent les notions de « tarification dynamique » et de « tarification linéaire » ?
Fatiah Belhout
Avant de rentrer dans le vif du sujet avec les définitions, il est important de comprendre le contexte. Chaque année, le lancement des appels d’offres hôteliers devient un rituel incontournable de la rentrée. En septembre et octobre, les discussions autour de ces appels d’offres reprennent de plus belle. Beaucoup d’acheteurs partagent la même impression : à peine sortis d’un appel d’offres, les voilà replongés dans un nouveau cycle. Cette répétition annuelle peut sembler interminable.
Thibault Barat
C’est donc pour cette raison que ce sujet est particulièrement pertinent en ce moment.
Fatiah Belhout
Exactement. Ce n’est pas un hasard si nous en parlons maintenant, ni si les acteurs du secteur se tournent vers de nouvelles approches tarifaires. Les appels d’offres manquent parfois de renouvellement, et les chaînes hôtelières cherchent des moyens d’innover.
Depuis une dizaine d’années, elles s’inspirent notamment des stratégies tarifaires des compagnies aériennes. Pendant longtemps, les tarifs dans l’aérien étaient fixes, mais aujourd’hui, ce modèle a quasiment disparu. Très rares sont les cas où des tarifs fixes subsistent encore dans ce secteur. Dans l’hôtellerie, bien que la transition soit plus progressive, de nombreuses chaînes introduisent de plus en plus de tarifs dynamiques, une évolution qui répond aussi à leurs besoins spécifiques.
Thibault Barat
C’est un peu comme les tendances et les cycles de la Fashion Week. Quelle est la tendance cette année en matière de tarification hôtelière ? Peux-tu nous expliquer comment cela fonctionne ?
Fatiah Belhout
Cette année, nous avons sondé les principales chaînes hôtelières, comme Hilton, Accor, Marriott, et IHG, pour anticiper leurs orientations pour l’année à venir. Après plusieurs tentatives de retour à des tarifs pré-Covid et une période complexe marquée par les Jeux Olympiques, beaucoup d’entre elles prévoient d’adopter une approche plus modérée en matière de prix.
Lire aussi : Les JO : course aux chambres d’hôtel ? Fatiah BELHOUT pour le podcast La Suite Hcorpo
Concrètement, cela signifie qu’elles évitent de proposer dès le premier tour des augmentations à deux chiffres, ce qui pourrait surprendre les acheteurs et susciter des réactions négatives. Les acheteurs pourraient même remettre en question la sincérité de l’offre. Pour éviter ces tensions, les chaînes optent pour une stratégie plus mesurée, tout en cherchant à reprendre le contrôle de leur politique tarifaire.
2. Tarification linéaire vs. tarification dynamique : décryptage
Commençons par la tarification linéaire, car elle est plus simple à comprendre. Deux types de tarifs principaux existent dans ce cadre : LRA (Last Room Availability) et NLRA (Non Last Room Availability). Les professionnels du secteur reconnaîtront bien ces termes.Le tarif LRA, ou « Last Room Availability », garantit la disponibilité d’une chambre standard jusqu’à la dernière chambre libre. Tant que cette chambre négociée est encore disponible en ligne, l’hôtel s’engage à respecter les conditions tarifaires définies durant l’appel d’offres.
À l’inverse, le tarif NLRA (Non Last Room Availability) est davantage basé sur la demande. Il permet de négocier un prix plus compétitif que le LRA, mais sans garantie absolue de disponibilité. C’est un peu comme un « chèque en blanc » : l’hôtel gagne en visibilité en apparaissant comme établissement privilégié dans le programme, mais le tarif négocié n’est pas assuré jusqu’à la fin de la période de réservation.
Thibault Barat
Il y a une idée qui circule souvent, selon laquelle les tarifs LRA ne sont jamais vraiment appliqués. Est-ce un mythe ou une réalité ?
Fatiah Belhout
Il est vrai que les tarifs LRA existent et apparaissent dans les études comparatives. Cependant, ils peuvent générer certaines tensions internes. Par exemple, les voyageurs peuvent se demander si le tarif est bien disponible, ce qui les amène à contacter leur Travel Manager. Cela peut engendrer une charge de travail supplémentaire pour ces derniers.
En fin de compte, ce qui compte vraiment, c’est ce qui est effectivement consommé. Il y a d’abord la négociation, qui reste théorique, puis la réalité des prix moyens appliqués au cours de l’année. Lorsque l’on compare les tarifs négociés avec les prix réels sur des offres LRA et NLRA, on observe souvent des tarifications compétitives.
Dans les cas où les tarifs dévient de ce qui a été négocié, cela peut justifier la décision de sortir un hôtel du programme. J’ai déjà vu des acheteurs le faire, en retirant de la liste des hôtels ceux qui ne respectent pas les accords initiaux, notamment quand les prix moyens s’avèrent beaucoup plus élevés que prévu. Dans ces situations, reconduire l’hôtel l’année suivante perd tout intérêt.
3. Les audits tarifaires : un outil de contrôle et d’amélioration
Thibault Barat
Et maintenant, comment se déroulent les audits de ces tarifs ? Comment vérifier leur conformité et optimiser les négociations pour le programme hôtelier de l’année suivante ?
Fatiah Belhout
À la fin de l’appel d’offres, de nombreux acheteurs procèdent à des audits, soit dans le GDS (Global Distribution System), soit directement via les systèmes qu’ils utilisent. Chez nous, par exemple, cela se fait via le contenu Hcorpo, où nos équipes réalisent ces audits pour le client. Elles peuvent ainsi fournir un taux de disponibilité des hôtels.
Pour cela, on analyse l’ensemble du programme hôtelier, en échantillonnant sur des dates spécifiques. Selon le client, cela peut représenter quatre dates, ou plus. Nous évaluons non seulement la disponibilité pour les dates à court terme, comme celles de la semaine suivante, mais aussi sur une période plus longue, de l’ordre de trois mois. Cela permet de vérifier quels hôtels respectent bien les accords de disponibilité et lesquels rencontrent des difficultés.
Par ailleurs, les problèmes ne proviennent pas toujours de la mauvaise volonté des hôteliers. Il peut s’agir de problèmes techniques nécessitant un accompagnement. C’est pourquoi il est crucial de soutenir les établissements en difficulté, afin de les aider à naviguer dans cet écosystème complexe.
Thibault Barat
Quelle est la bonne fréquence pour réaliser des audits au cours de l’année de contrat ? Est-ce qu’il faut le faire une fois, deux fois, trois fois ? Quelle est la meilleure pratique ?
Fatiah Belhout
C’est une excellente question, et elle revient souvent. Le standard minimum est de réaliser un audit durant le premier trimestre de l’année, entre janvier et mars. Certains clients optent pour un audit en décembre ou début janvier, puis en effectuent deux ou trois autres jusqu’à fin mars. Toutefois, d’autres ne s’arrêtent pas là et préfèrent continuer à surveiller la disponibilité tout au long de l’année. Cela permet de s’assurer qu’aucun hôtel n’a déconnecté ses tarifs pour des raisons techniques ou autres.
Il est important de noter que ces déconnexions ne sont pas toujours intentionnelles. Les hôteliers ont souvent des mises à jour de systèmes à gérer, et des erreurs peuvent survenir. Dans ces situations, il est crucial de rester un bon partenaire, en apportant de la transparence et des explications aux clients, tout en soutenant les hôteliers pour résoudre les problèmes techniques éventuels.
Thibault Barat
Comment les entreprises peuvent-elles tirer parti des différentes stratégies tarifaires, qu’il s’agisse de tarifs dynamiques ou linéaires ? Quels seraient tes conseils pour elles ? Je me doute que cela dépend de la configuration de chaque entreprise, mais pourrais-tu nous donner un aperçu général des bonnes pratiques à adopter ?
Fatiah Belhout
Avant de parler des recommandations, il est utile de rappeler ce qu’est la tarification dynamique, car cela ajoute un niveau de complexité. Avec la tarification dynamique, le contrôle est en grande partie transféré aux chaînes hôtelières. En effet, ce type de tarification repose sur le « meilleur tarif du jour » ou tarif « floating », qui est flexible et fluctue en fonction de la demande. Le prix peut varier d’une requête à l’autre, qu’il s’agisse de quelques heures d’écart dans la journée ou du lendemain.
Ces tarifs dynamiques fonctionnent de manière similaire à ceux que l’on trouve chez les compagnies aériennes, la SNCF ou d’autres prestataires. Ils fluctuent en fonction de la demande, de l’offre et d’événements externes, créant ainsi une certaine saisonnalité. Cela rend plus difficile pour le client de contrôler précisément ses dépenses, car il ne peut plus établir un budget fixe pour l’année. Il est donc exposé aux variations du marché.
Pour naviguer au mieux dans cet environnement, une entreprise doit rester agile et anticiper ces variations. Cela implique de travailler étroitement avec les chaînes hôtelières pour obtenir une visibilité sur les périodes de forte demande, et de mettre en place des outils de suivi des prix afin de mieux contrôler les coûts. De plus, une analyse régulière des tendances tarifaires et un suivi des performances des hôtels peuvent permettre d’ajuster les stratégies en temps réel et de maximiser les économies réalisées.
Thibault Barat
Pourtant, tu mentionnais que la tendance était plutôt à la tarification dynamique.
Fatiah Belhout
Oui, en effet, car ce sont les chaînes hôtelières qui la poussent en avant. Pour elles, l’avantage est de mieux contrôler leur inventaire et leurs prix. La promesse pour le client, de son côté, est de bénéficier de tarifs potentiellement plus compétitifs. Mais cette compétitivité reste souvent à démontrer.
L’un des grands risques de la tarification dynamique réside dans la transparence des tarifs. Par exemple, un hôtel peut être affiché comme « négocié » avec le logo de l’entreprise, mais le tarif dynamique associé peut, pendant certaines périodes, dépasser les plafonds fixés par la politique de voyages de l’entreprise. Cela peut créer une incohérence avec les attentes des clients.
Pour ceux qui souhaitent adopter ce modèle, il est crucial de travailler en co-construction avec le partenaire hôtelier. Cela peut passer par une plus grande transparence : certains clients partagent, par exemple, le niveau de cap tarifaire autorisé par leur entreprise avec la chaîne hôtelière, afin de définir un pourcentage de remise sur le meilleur tarif du jour. Cela permet de s’assurer que le tarif négocié reste dans les limites fixées par la politique de voyages.
Lire aussi : « Comment Hcorpo repense les voyages d’affaires avec la co-construction par Aurélien Rodriguez ? »
Thibault Barat
Dans la création d’un programme hôtelier, j’imagine qu’on doit sélectionner un TOP 10 ou TOP 20 d’hôtels pour lesquels on négocie des tarifs fixes, tout en combinant cette approche avec des tarifs dynamiques pour les autres destinations à moindre enjeu. Est-ce que c’est bien cela ?
Fatiah Belhout
Effectivement, c’est une stratégie adoptée par les clients les plus matures. J’ai vu de grandes entreprises segmenter leurs destinations de manière stratégique. Elles sélectionnent un TOP 50 par destination clé, en regroupant les villes en différents clusters selon leur importance. Pour les villes à faible enjeu stratégique ou avec moins de visibilité, le Travel Manager prend moins de risques vis-à-vis de la politique voyages et peut ainsi opter pour des tarifs dynamiques sur ces destinations secondaires.
Cela fonctionne bien lorsque le client prend la main sur sa propre stratégie. Cependant, la négociation avec les chaînes hôtelières reste un exercice délicat. Obtenir des tarifs fixes sur les hôtels stratégiques devient de plus en plus difficile, car les chaînes cherchent à privilégier les tarifs dynamiques. Pour une entreprise, réussir à garantir des tarifs fixes sur ses hôtels prioritaires tout en jouant sur la flexibilité des tarifs dynamiques pour les autres, c’est trouver le juste équilibre entre contrôle des coûts et adaptation aux fluctuations du marché.
4. Le pouvoir du « Best-Buy » : accéder aux meilleurs tarifs, sans compromis
Thibault Barat
Peux-tu nous expliquer la relation entre la tarification dynamique et le concept de « best-buy » ?
Fatiah Belhout
Pour un agrégateur comme nous, qui propose une plateforme technologique axée sur le service et le contenu, la tarification est majoritairement dynamique. Cela diffère de la gestion des hôtels négociés en direct, car nous n’affichons pas de logo spécifique d’entreprise pour attirer l’attention des voyageurs.
Le concept de « best-buy » permet de proposer des tarifs plus compétitifs, parfois inférieurs à la politique voyages de l’entreprise (PVE) ou au tarif négocié avec l’hôtel. Cela garantit que l’acheteur accède au meilleur tarif possible sans pour autant être poussé à choisir un tarif supérieur à la PVE. Les tarifs au-dessus de la PVE restent disponibles, mais nous ne les mettons pas en avant pour éviter les « mauvais achats ».
Le best-buy est une étape cruciale dans une stratégie d’achat hôtelier, surtout lorsque l’on sait que peu d’acheteurs négocient pour chaque ville. En général, ils priorisent les destinations et sélectionnent un TOP 20 ou 50 hôtels, en fonction de la taille de leur programme et de leurs objectifs. La couverture d’une destination est jugée suffisante si un hôtel est négocié, par exemple, pour une ville comme Paris.
Le best-buy intervient comme une seconde option, grâce à laquelle les entreprises peuvent accéder à des tarifs ultra-compétitifs via des fournisseurs. Ces derniers bénéficient de tarifs de groupe, souvent plus avantageux, car ils apportent un volume important de nuitées. Par exemple, un fournisseur qui génère 3 000 nuitées pour un hôtel sur une année peut obtenir un tarif bien plus compétitif qu’un acheteur qui n’a que 50 nuitées à proposer.
5. Construire un programme hôtelier gagnant : conseils & accompagnement
Thibault Barat
Pour conclure notre podcast, j’imagine que vous accompagnez de manière encore plus active les entreprises moins matures. Comment les aidez-vous à construire un programme hôtelier adapté à leurs besoins et objectifs ?
Fatiah Belhout
En effet, nous avons mis en place l’année dernière une initiative en septembre, consistant à fournir des recommandations simples et accessibles aux entreprises moins matures. Le secteur est très technique, donc l’idée était de rendre les choses compréhensibles. Nous leur avons indiqué les hôtels pour lesquels une négociation pouvait être intéressante, en nous appuyant sur un audit préalable de leurs habitudes de consommation et de leurs destinations principales. Cela leur permet d’identifier leurs priorités et les éléments à négocier.
Pour les clients ayant des dépenses très fragmentées, c’est-à-dire dispersées sur de nombreuses destinations avec peu de nuitées à chaque endroit, il est souvent préférable de miser à 100 % sur le best-buy. Dans ces situations, il est essentiel de s’appuyer sur un fournisseur capable de négocier des tarifs plus compétitifs.
Thibault Barat
Votre rôle va donc bien au-delà de la simple technologie que vous proposez, c’est un véritable accompagnement.
Fatiah Belhout
Exactement, et ce rôle de conseil est assuré par nos équipes Advisory. Au sein de l’équipe qui gère nos clients, il y a toute une branche conseil, dirigée par Sarah Pires, qui intervient pour produire des analyses et des recommandations. Ces informations sont ensuite partagées avec les Account Managers, qui les utilisent lors des Business Reviews (BR) ou des échanges avec les clients pour accompagner les Acheteurs dans leur travail de négociation.
Thibault Barat
Fatiah, si tu devais donner un dernier conseil, un seul, lequel serait-ce ?
Fatiah Belhout
Ne tardez pas et respectez les délais !
Thibault Barat
Merci beaucoup, Fatiah, pour cette session riche en informations. Chers auditeurs, retrouvez tous les épisodes de La Suite Hcorpo sur vos plateformes préférées, et à très bientôt pour un nouvel épisode ! Au revoir.
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